Papyrus Care mit Adaptive Case Management

Die Social-Mobile-Cloud ist da.

In einer Zeit sozialer Kommunikation in der ‘Social Mobile Cloud’ wird ein umfassendes Bild seiner Kundenbeziehungen für jedes Unternehmen zum Kriterium für den Fortbestand. Das Ende der Papierkommunikation als primäres Medium bringt eine neue Informatikwelt digitaler Kollaboration. Die Verwaltung der rohen Kundendaten im CRM sowie die starren Serviceprozesse müssen erweitert und adaptierbar werden.

Dokumente im Kontext der Kundeninteraktion.

Es wird wieder der Dokumenteninhalt, der im Kontext der Kundeninteraktion zur zielorientierten Kollaboration genutzt wird, zum zentralen Element. Vorgeschriebene Prozessflüsse und CRM stellen die Kundenbeziehung nur als standardisierte Arbeitsschritte und mittels starren Datenbankfeldern dar. Es ist nun essentiell den Kunden als Individuum zu behandeln und mittels adaptiven, zielorientierten Prozessen effektiver als der Mitbewerb zu sein.

Zielerreichung und Effizienz im Kundenprozess.

Der Aufbau und die Erhaltung der Kundenbeziehung wird durch qualifizierte individuelle Kommunikation über verschiedene Kanäle verbessert. Effektivere Kommunikation erhöht in Summe auch die Effizienz substantiell. Herkömmliches BPM und CRM hat den Fokus auf simple, immer wiederkehrende Prozesse. Geschäftsvorfälle, wie etwa die Bearbeitung von Anfragen, Kundenbeschwerden oder bei der Ausnahmebehandlung z.B. im Zahlungsverkehr bestimmen die Kundenzufriedenheit und sind dennoch kostenrelevante Geschäftstätigkeit. Sowohl Zielerreichung als auch Effizienz müssen gleichzeitig angestrebt werden. Kommunikation die heute ausgekoppelt in Emails und MS-Office erfolgt muss als Kundeninformation und prozessrelevante Inhalte im Kundeninformationssystem nahtlos eingebunden sein. Automatische Erkennung von Dokumenten und Datenfeldern erleichtern diese Zuordnung und zeitgerechte Bearbeitung beträchtlich.

Der ganzheitliche Beratungsansatz.

Individuelle Kundenbetreuung muss den Sachbearbeiter ermöglichen flexibel auf den einzelnen Geschäftsvorfall zu reagieren und je nach Sachlage unterschiedliche Bearbeitungswege einzuschlagen. Es ist wesentlich, dass vor allem die Bedienungsoberfläche den Mitarbeiter effizient in der täglichen Arbeit unterstützt. Vertrieb und Kundenbetreuung benötigen alle Informationen für einen ganzheitlichen Beratungsansatz im direkten Zugriff. Eine zentrale Rolle bei der Optimierung dieser Prozesse – nicht nur im Sinne der Kostenkontrolle – spielt kollaborative, zielorientierte Fallbearbeitung wie z.B. Papyrus Care mit Adaptive Case Management.

Integration von Kommunikation, Prozessen und Regeln.

Produktivitätsverluste gibt es vor allem auch dadurch, dass Kommunikation, Prozesse, Regeln und Kernwendungen nicht ausreichend integriert sind. Durch den ständigen Wechsel zwischen verschiedenen Anwendungen geht Zeit verloren und Daten müssen zwischen verschiedenen Anwendungen abgestimmt werden. Bestehende Systeme der ersten Generation sind heute nicht mehr ausreichend um diese neue Kundenkommuikation abzudecken. Die moderne Papyrus Plattform unterstützt eine viel höhere Integration und Interaktion.

Adaptive Prozesse optimieren das Kundenservice durch Effektivität.

Papyrus bietet alle Kollaborations- und Dokumenten-Funktionen in einer Oberfläche die modular als Lösung konfiguriert werden kann. Der Kommunikationsprozess mit Kunden und Partner wird optimiert und für jede Benutzerrolle wird eine individuelle Oberfläche über Anwendungen hinweg konsolidiert zur Verfügung gestellt. Durch adaptives Prozessmanagement (ACM) kann im Kundenservice- und Verkaufsfall auf unvorhergesehene Kundenwünsche und Situationen optimal eingegangen werden. Dabei wird die freie Kollaboration verschiedener Personen möglich und gleichzeitig Compliance mit Regeln sichergestellt.

Geschäftsprozesse und Social Media

Ich war nun einige Zeit auf Reisen und habe in meiner kargen Freizeit primär an meinen englischen Blogs sowie an zwei Büchern geschrieben.  Eines davon ist wieder eine Koproduktion mit einem anderen Author zum Thema Social Media und Beziehungen, mit dem Titel ‚Who’s in Your Orbit?‘ und wird definitiv im Februar 2011 im Handel sein. Das zweite ist mein lange in Vorbereitung befindliches und immer wieder aufgeschobenes Buch zum Thema Strategie und Prozesse. Der Markt ist nun durch den Social Media Hype auch eher bereit meine Ideen zu diesem Thema anzunehmen. Daher ist mein deutschsprachiger Blog etwas ins Hintertreffen geraten. Ich bitte um Geduld (wie die Knef schon sagte)!

Mit dem Thema Social Media scheint nun wieder einmal das Pendel in die absolute Gegenrichtung auszuschlagen. Während ich mich darum bemühe in Unternehmen dafür Verständnis zu wecken, dass Prozesse keine starren Flussdiagrammgebilde sind, wird von der Horde der Social Media Proponenten jedwede Tätigkeit als freie ’soziale Interaktion‘ beworben. Grundsätzlich stimme ich diesem Ansatz auch zu weil er zu meinem Konzept von Unternehmen als komplexe, adaptive Systeme auch gut passt. Dabei darf man aber nicht das Kind mit dem Bade ausschütten.

Als Schnellschuss (Lipstick on Pigs) werden an  BPM-Systeme einfach Kollaborationswerkzeuge angeflanscht und damit das Produkt zu Social-BPM aufgemotzt. Niemandem scheint dabei aufzufallen, dass es sich dabei um ein Oxymoron, also eine Wortkombination mit Widerspruch handelt. BPM stellt in zweierlei Form diesen Widerspruch dar. Einerseits mit der Kommunikation zum Zeitpunkt der Prozessanalyse und -design und zweitens zum Zeitpunkt der Prozessausführung. Ist nicht das erklärte Ziel von BPM alle Prozesse definitiv und eindeutig zu machen? Ist dazu nicht eine solide Governance mit aufwendiger Bürokratie von Nöten damit Management, Architekten, Analysten, Prozesseigner, Ausführende, Informatikbetreiber und Kostenverantwortliche die Einhaltung all ihrer Vorgaben und Ziele auch sicherstellen können? Und da sollen irgendwelche Mitarbeiter plötzlich auf die Prozesse zum Designzeitpunkt oder noch schlimmer bei der Ausführung Ad-Hoc Einfluss nehmen können? Da könnte ja jeder kommen und wo kämen wir denn da hin?

Oder ist ARISalign nur ein anderer Name für Projektmanagement mit Kollaboration? Vielleicht sind wirklich ‚Activity Streams‘ oder SAP-Streamworks die Zukunft? Moment einmal. Irgendwie ist das alles zusammenhanglos. Was ist den nun mit Enterprise Architecture? Hat nicht SAP da auch was mit ASAP-7 und Business-by-Design im Portfolio Köcher? Was ist mit Balanced Scorecard und anderen Strategiemethodologien? Hey, da gab es doch auch so etwas wie Best Practices? Alles Mumpitz? Ich stelle die Frage ob die reine Bereitstellung von mehr Kommunikation (haben wir doch schon zuviel mit Emails, oder) tatsächlich die Funktion des Unternehmens verbessert. Jetzt zwitschert mir dann dauernd einer in die Ohren? Ich halte fest, dass Social Media mehr MEDIA als ’social‘ sind und mit Beziehungen nichts zu tun haben. Dazu mehr andermal. Prozesse werden dadurch auch nicht ersetzt aber diese müssen aus dem Flowchart-Gefängnis befreit werden.

Ich möchte betonen, dass ich mit meinen Vorstellungen zu ADAPTIVEN PROZESSEN nicht alleine dastehe und mir das auch nicht aus den Fingern gesogen habe (ich beisse höchstens an meinen Nägeln …). Die Überlegungen zu adaptiven Unternehmensstrukturen sind auch an die Vordenker des System Designs wie Russel Ackoff angelehnt. Dieser schrieb in 1981 zu ‚Creating the Corporate Future‘:

• „Systeme zur Bebachtung, Kommunikation und Berechnung können zum Zwecke der Automation kombiniert werden. Mechanisierung (in der Fabrik) ersetzt den Muskel, Automation jedoch den Geist.
• Durch die Verteilung von Vermögen und Wissen ins Volk nach dem Zweiten Weltkrieg, konnten Arbeiter plötzlich ihre Tätigkeit kompetenter als ihre Vorgesetzten verrichten. Diese wurden daher primär dazu benötigt die Interaktion der Arbeiter zu koordinieren anstatt die Arbeit selbst.
• Die Fortschritte von Kommunikation an sich führten jedoch nicht zu der Verbesserung dieser neuen Organisation wie man sich das erhofft hatte. Mehr Information ist nicht implizit mit Verbesserungen verbunden, wenn es sich um Individuen mit freiem Willen handelt. Mehr Information wird auch aufgrund von Übersättigung irgendwann zurückgewiesen.
• Der Grund für diese Problematik liegt darin, dass freie Wahl auch die Entstehung von Konflikten fördert. Verbindet man das mit mehr Information werden dadurch die Konflikte zum Thema Ressourcenengpässe und Wertvorstellungen verstärkt.
• Das Social-Systemic Model (Ackoff 1981) nutzt demokratischere Organisationsformen mit einer internen freien Marktwirtschaft, in dem Anbieter in einer multi-dimensionalen Struktur entweder interne oder externe Käufer (Kunden) servicieren. Anstatt einer rigiden Top-Down Planung nutzt man dazu interaktive Modellierung die adaptiv an sich ändernde Anforderungen anpasst.
• Der Schlüssel dazu ist ein System zur Entscheidungsfindung welches Lernen und Adaptierung unterstützen kann, und dazu die Erwartungen, Annahmen, sowie Informationen zu den Prozessen allen zugänglich macht.“

Wenn Ihnen 1981 zu lange her ist, dann möchte ich dazu möchte ich Tom Austin, VP und Fellow von Gartner Group, mit seinen Vorhersagen zum Arbeitsbild 2020 zitieren:

„Arbeit wird immer weniger Routine werden, dies sich bezeichnend durch erhöhte Volatilität, Hyperkonnektion, und Teambildung in Schwärmen darstellen wird. Bis 2015, werden 40% oder mehr Tätigkeiten eines Unternehmens nicht-routine Tätigkeiten sein, höher als die derzeitigen 25%. Die Arbeitszuordnung wird in dynamischen Teams (swarms) erfolgen. Die Zusammenarbeit wird mit mehr Personen mit schwächeren Kontakten erfolgen und die Teams werden öfter aus Personen bestehen, die nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen. Weiters wird die Simulation, Visualisierung und Vereinheitlichung von unvorstellbaren Datenmengen neue Anforderungen an unsere Aufnahmefähigkeiten stellen.“

Dass die erfolgreichsten Unternehmen der Welt heute schon so arbeiten zeigt diese interessante Dokumentation zu Google’s Unternehmensstil.

Nehmen wir nun an, dass nicht alles was Tom Austin sich hier so vorstellt  auch so kommen wird, aber klingt die Richtung irgendwie nach mehr an Prozessplanung oder nach Flussdiagrammen? Sicher nicht! 2015 ist aber nur mehr drei Jahre weg. Solange dauert ja schon eine BPM Einführung! Und was machen Sie dann? Ausschwärmen? Den Unternehmen wird vor allem schwerfallen die Kontrollpunkte die es benötigt um die Ergebnisse zu beeinflussen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Dies sind die ‚Strategic Leverage Points‘ also strategischen Angelpunkte über die ich in meinem Buch schreibe.

 

Strategische Angelpunkte der Unternehmensführung

 

Nun gut, mal zurück zu Heute. Ich behaupte, dass Russel Ackoff den Finger am Puls des Menschen hatte. Tom Austin sieht primär Dinge in der Zukunft die immer schon da waren, aber nicht akzeptiert wurden. Man hat in der Vergangenheit, sowie noch heute, Unternehmen nur zum Zwecke der Planbarkeit zureguliert. Mit den modernen Medien wird das jedoch hinfällig da den Unternehmen die Möglichkeit den Markt zu steuern genommen wird. Diese Volatilität und Unsicherheit die immer da war, wird nun sichtbarer. Vieles was man mit Social Media als machbar sieht wird man so nicht nutzen können und sei es nur aus Datenschutzgründen. Dennoch werden starre Prozesse jedes Unternehmen in diesen kommenden dynamischen Märkten benachteiligen.

Was muss eine zukunftsorientierte Lösung anbieten? Wert wird für den Kunden nur einem Prozess geliefert der sich an dessen erwartetem und wahrgenommenem Endergebnis orientiert. Ein ‚Schwarm‘ der vor sich hin-twittert wird von diesem Ziel keine Ahnung haben. Prozesse entstehen im Zusammenspiel von Daten und Informationen durch Aktionen von entsprechend mit Zielen und Autorität bestallten Teilnehmern. Idealerweise ist der Kunde auch ein Teilnehmer an diesem Prozess, dessen zielorientierte Dynamik nicht eingeschränkt ist. Modelle und Strukturen müssen ohne Programmierung von den Verantwortlichen änderbar sein. Die Kollaborationslösung erkennt eigenständig die Prozessmuster und schlägt optimalere Varianten den Akteuren vor. Im Grundsatz entspricht dies allen Kriterien die ich für Adaptive Prozesse definiert habe.

Mir ist klar, dass diese Änderungen den heutigen Vorständen und Managers schwerfallen, aber wenn diese es nicht erkennen, werden deren Unternehmen an diesen Änderungen scheitern! Da die Dynamik und Unsicherheit durch den technologischen Fortschritt verursacht und sichtbarer wird, wird man es nur mittels Technologie in den Griff bekommen.