Geschäftsprozesse und Social Media

Ich war nun einige Zeit auf Reisen und habe in meiner kargen Freizeit primär an meinen englischen Blogs sowie an zwei Büchern geschrieben.  Eines davon ist wieder eine Koproduktion mit einem anderen Author zum Thema Social Media und Beziehungen, mit dem Titel ‘Who’s in Your Orbit?’ und wird definitiv im Februar 2011 im Handel sein. Das zweite ist mein lange in Vorbereitung befindliches und immer wieder aufgeschobenes Buch zum Thema Strategie und Prozesse. Der Markt ist nun durch den Social Media Hype auch eher bereit meine Ideen zu diesem Thema anzunehmen. Daher ist mein deutschsprachiger Blog etwas ins Hintertreffen geraten. Ich bitte um Geduld (wie die Knef schon sagte)!

Mit dem Thema Social Media scheint nun wieder einmal das Pendel in die absolute Gegenrichtung auszuschlagen. Während ich mich darum bemühe in Unternehmen dafür Verständnis zu wecken, dass Prozesse keine starren Flussdiagrammgebilde sind, wird von der Horde der Social Media Proponenten jedwede Tätigkeit als freie ‘soziale Interaktion’ beworben. Grundsätzlich stimme ich diesem Ansatz auch zu weil er zu meinem Konzept von Unternehmen als komplexe, adaptive Systeme auch gut passt. Dabei darf man aber nicht das Kind mit dem Bade ausschütten.

Als Schnellschuss (Lipstick on Pigs) werden an  BPM-Systeme einfach Kollaborationswerkzeuge angeflanscht und damit das Produkt zu Social-BPM aufgemotzt. Niemandem scheint dabei aufzufallen, dass es sich dabei um ein Oxymoron, also eine Wortkombination mit Widerspruch handelt. BPM stellt in zweierlei Form diesen Widerspruch dar. Einerseits mit der Kommunikation zum Zeitpunkt der Prozessanalyse und -design und zweitens zum Zeitpunkt der Prozessausführung. Ist nicht das erklärte Ziel von BPM alle Prozesse definitiv und eindeutig zu machen? Ist dazu nicht eine solide Governance mit aufwendiger Bürokratie von Nöten damit Management, Architekten, Analysten, Prozesseigner, Ausführende, Informatikbetreiber und Kostenverantwortliche die Einhaltung all ihrer Vorgaben und Ziele auch sicherstellen können? Und da sollen irgendwelche Mitarbeiter plötzlich auf die Prozesse zum Designzeitpunkt oder noch schlimmer bei der Ausführung Ad-Hoc Einfluss nehmen können? Da könnte ja jeder kommen und wo kämen wir denn da hin?

Oder ist ARISalign nur ein anderer Name für Projektmanagement mit Kollaboration? Vielleicht sind wirklich ‘Activity Streams’ oder SAP-Streamworks die Zukunft? Moment einmal. Irgendwie ist das alles zusammenhanglos. Was ist den nun mit Enterprise Architecture? Hat nicht SAP da auch was mit ASAP-7 und Business-by-Design im Portfolio Köcher? Was ist mit Balanced Scorecard und anderen Strategiemethodologien? Hey, da gab es doch auch so etwas wie Best Practices? Alles Mumpitz? Ich stelle die Frage ob die reine Bereitstellung von mehr Kommunikation (haben wir doch schon zuviel mit Emails, oder) tatsächlich die Funktion des Unternehmens verbessert. Jetzt zwitschert mir dann dauernd einer in die Ohren? Ich halte fest, dass Social Media mehr MEDIA als ‘social’ sind und mit Beziehungen nichts zu tun haben. Dazu mehr andermal. Prozesse werden dadurch auch nicht ersetzt aber diese müssen aus dem Flowchart-Gefängnis befreit werden.

Ich möchte betonen, dass ich mit meinen Vorstellungen zu ADAPTIVEN PROZESSEN nicht alleine dastehe und mir das auch nicht aus den Fingern gesogen habe (ich beisse höchstens an meinen Nägeln …). Die Überlegungen zu adaptiven Unternehmensstrukturen sind auch an die Vordenker des System Designs wie Russel Ackoff angelehnt. Dieser schrieb in 1981 zu ‘Creating the Corporate Future’:

• „Systeme zur Bebachtung, Kommunikation und Berechnung können zum Zwecke der Automation kombiniert werden. Mechanisierung (in der Fabrik) ersetzt den Muskel, Automation jedoch den Geist.
• Durch die Verteilung von Vermögen und Wissen ins Volk nach dem Zweiten Weltkrieg, konnten Arbeiter plötzlich ihre Tätigkeit kompetenter als ihre Vorgesetzten verrichten. Diese wurden daher primär dazu benötigt die Interaktion der Arbeiter zu koordinieren anstatt die Arbeit selbst.
• Die Fortschritte von Kommunikation an sich führten jedoch nicht zu der Verbesserung dieser neuen Organisation wie man sich das erhofft hatte. Mehr Information ist nicht implizit mit Verbesserungen verbunden, wenn es sich um Individuen mit freiem Willen handelt. Mehr Information wird auch aufgrund von Übersättigung irgendwann zurückgewiesen.
• Der Grund für diese Problematik liegt darin, dass freie Wahl auch die Entstehung von Konflikten fördert. Verbindet man das mit mehr Information werden dadurch die Konflikte zum Thema Ressourcenengpässe und Wertvorstellungen verstärkt.
• Das Social-Systemic Model (Ackoff 1981) nutzt demokratischere Organisationsformen mit einer internen freien Marktwirtschaft, in dem Anbieter in einer multi-dimensionalen Struktur entweder interne oder externe Käufer (Kunden) servicieren. Anstatt einer rigiden Top-Down Planung nutzt man dazu interaktive Modellierung die adaptiv an sich ändernde Anforderungen anpasst.
• Der Schlüssel dazu ist ein System zur Entscheidungsfindung welches Lernen und Adaptierung unterstützen kann, und dazu die Erwartungen, Annahmen, sowie Informationen zu den Prozessen allen zugänglich macht.“

Wenn Ihnen 1981 zu lange her ist, dann möchte ich dazu möchte ich Tom Austin, VP und Fellow von Gartner Group, mit seinen Vorhersagen zum Arbeitsbild 2020 zitieren:

„Arbeit wird immer weniger Routine werden, dies sich bezeichnend durch erhöhte Volatilität, Hyperkonnektion, und Teambildung in Schwärmen darstellen wird. Bis 2015, werden 40% oder mehr Tätigkeiten eines Unternehmens nicht-routine Tätigkeiten sein, höher als die derzeitigen 25%. Die Arbeitszuordnung wird in dynamischen Teams (swarms) erfolgen. Die Zusammenarbeit wird mit mehr Personen mit schwächeren Kontakten erfolgen und die Teams werden öfter aus Personen bestehen, die nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen. Weiters wird die Simulation, Visualisierung und Vereinheitlichung von unvorstellbaren Datenmengen neue Anforderungen an unsere Aufnahmefähigkeiten stellen.“

Dass die erfolgreichsten Unternehmen der Welt heute schon so arbeiten zeigt diese interessante Dokumentation zu Google’s Unternehmensstil.

Nehmen wir nun an, dass nicht alles was Tom Austin sich hier so vorstellt  auch so kommen wird, aber klingt die Richtung irgendwie nach mehr an Prozessplanung oder nach Flussdiagrammen? Sicher nicht! 2015 ist aber nur mehr drei Jahre weg. Solange dauert ja schon eine BPM Einführung! Und was machen Sie dann? Ausschwärmen? Den Unternehmen wird vor allem schwerfallen die Kontrollpunkte die es benötigt um die Ergebnisse zu beeinflussen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Dies sind die ‘Strategic Leverage Points’ also strategischen Angelpunkte über die ich in meinem Buch schreibe.

 

Strategische Angelpunkte der Unternehmensführung

 

Nun gut, mal zurück zu Heute. Ich behaupte, dass Russel Ackoff den Finger am Puls des Menschen hatte. Tom Austin sieht primär Dinge in der Zukunft die immer schon da waren, aber nicht akzeptiert wurden. Man hat in der Vergangenheit, sowie noch heute, Unternehmen nur zum Zwecke der Planbarkeit zureguliert. Mit den modernen Medien wird das jedoch hinfällig da den Unternehmen die Möglichkeit den Markt zu steuern genommen wird. Diese Volatilität und Unsicherheit die immer da war, wird nun sichtbarer. Vieles was man mit Social Media als machbar sieht wird man so nicht nutzen können und sei es nur aus Datenschutzgründen. Dennoch werden starre Prozesse jedes Unternehmen in diesen kommenden dynamischen Märkten benachteiligen.

Was muss eine zukunftsorientierte Lösung anbieten? Wert wird für den Kunden nur einem Prozess geliefert der sich an dessen erwartetem und wahrgenommenem Endergebnis orientiert. Ein ‘Schwarm’ der vor sich hin-twittert wird von diesem Ziel keine Ahnung haben. Prozesse entstehen im Zusammenspiel von Daten und Informationen durch Aktionen von entsprechend mit Zielen und Autorität bestallten Teilnehmern. Idealerweise ist der Kunde auch ein Teilnehmer an diesem Prozess, dessen zielorientierte Dynamik nicht eingeschränkt ist. Modelle und Strukturen müssen ohne Programmierung von den Verantwortlichen änderbar sein. Die Kollaborationslösung erkennt eigenständig die Prozessmuster und schlägt optimalere Varianten den Akteuren vor. Im Grundsatz entspricht dies allen Kriterien die ich für Adaptive Prozesse definiert habe.

Mir ist klar, dass diese Änderungen den heutigen Vorständen und Managers schwerfallen, aber wenn diese es nicht erkennen, werden deren Unternehmen an diesen Änderungen scheitern! Da die Dynamik und Unsicherheit durch den technologischen Fortschritt verursacht und sichtbarer wird, wird man es nur mittels Technologie in den Griff bekommen.

Geschäftsstrategie, Innovation und Intuition

Die Diskussion um das Thema Geschäftsstrategie führt zu sehr interessanten Überlegungen. Wie schon von James March in 1991 festgestellt, ist es jedoch essentiell, dass ein Unternehmen in seiner Strategie nicht nur aus bestehendem Wissen Umsatz generiert, sondern auch laufend neues Wissen erarbeitet. Die Innovation muss in der Strategie abgebildet sein. Auch Tao-Stratege Sun Tzu hatte dies schon vor 2500 Jahren so gefordert: „Kreativität ist nicht nur eine neue Idee zu haben, sondern kontinuierlich innovativ zu sein.“

Ich stelle zur Diskussion, dass die Fähigkeit zur Innovation nicht nur ein Teil der Strategie sein sollte, sondern dass Unternehmen auf allen Ebenen innovativ sein müssen. Warum sollte Innovation nicht laufend auf strategischer, operationaler oder prozessgesteuerter Ebene stattfinden? Man unterscheidet zwar zwischen unternehmerischer Innovation und Optimierung, aber muss eine Innovation immer ein in Zahlen messbares Ergebnis haben? Werden vielleicht zu viele Innovationen durch einen Fokus auf Wirtschaftlichkeit verhindert? M. Johnson hat diesen Punkt in „Seizing the White Space“ in den Raum gestellt. Ein von HP in Auftrag gegebene Studie hat festgestellt, dass man sich in USA Wirtschaftlichkeit zwischen 6 und 12 Monaten erwartet und in Europa zwischen 12 und 24. Wird dadurch in Großunternehmen nur mehr in operationale Heftpflaster investiert?

Clayton Christensen stellt in „The Innovator’s Dilemma“ die These auf, dass es für börsennotierte Unternehmen nicht akzeptabel ist das Risiko von Abschreibungen hinzunehmen, da man vor der negativen Reaktion der Aktienkäufer zurückschreckt. Die Finanzsicht killt daher Innovationen die immer mit Risken verbunden sind! Ich finde das sehr eigenartig, da sonst Börsenspekulanten wohl die risikofreudigste Gruppe sind. Versteht jemand diese Argumentation?

Warum ist Innovation in großen Hierarchien so schwierig? Ist es die menschliche Angst vor Veränderung? In „From Business Strategy to IT Action“ wird behauptet, dass Innovation nicht von der Strategie ausgeht sondern von der Informationstechnologie als Enabler. Ich stimme dem umfassend zu. Technologie verändert die Welt durch Innovation und die Strategie muss dafür den Raum schaffen. Innovation kann man jedoch nicht methodisch planen, man kann sie nur ermöglichen! Noch kein EU-geplantes Projekt hat echte Innovation hervorgebracht. Diese passiert immer im Freiraum der Wirtschaft (siehe Milton Friedmann).

Gibt es auch andere wissenschaftliche Erkenntnisse die Strategie und Innovation miteinander verknüpfen? Wie wäre es mit Spieltheorie, die Mathematik und Soziologie miteinander verbindet und dabei versucht soziale Systeme mit mehreren Akteuren und deren Entscheidungsverhalten theoretisch abzubilden. Strategie ist genau so ein Spiel. Nun ja, ich denke dass dies spannende Theorien sind die aber nur für unser Leben relevant werden wenn sie evolutionäre Vorgänge, sowie heuristische Entscheidungsfindung in nicht kooperativen Spielen behandeln. Vor allem Theorien die das laufende Verändern der Spielregeln durch Akteure behandeln sind am ehesten realitätsnah. Dafür wurde in 2007 Myerson, Hurwicz and Maskin der Nobelpreis verliehen. Von praktischem Nutzen für unsere Strategie- und Innovationsplanung sind diese Theorien sehr weit entfernt. Menschen entscheiden nicht rational, wie schon Gerd Gigerenzer mit seiner ‘bounded rationality toolbox’ plausibel festgestellt hat.

Emotionale Intuition ist mächtiger als Logik!

Interessanterweise wurde nun meine seit 2003 immer wieder aufgestellte Behauptung, dass die besten Unternehmensköpfe nicht logisch handeln durch wissenschaftliche Untersuchungen bestätigt! Im Havard Business Review Artikel “When Emotional Reasoning Trumps IQ.” wurde eine Studie vorgestellt in der die Gehirne von Managern mittels fMRI (functional magnetic resonance imaging) während der Lösung von Strategieaufgaben untersucht wurden.

Erstaunlicherweise (nicht für mich) wurden bei den erfolgreichsten Strategen bei Lösung Ihrer Aufgaben nicht die Logikbereiche sondern primär Insula (Empathie und Emotion) und der vordere Cingulate Cortex (Motivation), sowie für operationale Aufgaben der Superior Temporal Sulcus (Wahrnehmung von Emotionen) am stärksten durchblutet.

Das ist ganz einfach zu begründen. Wenn sich die dynamische Realität unserer sozialen Interaktion weder in sinnvolle Zahlen fassen lässt (ausser in statistischer Vergangenheitsbewältigung), noch sich die darin stattfindenden Abläufe in kalkulierbaren Modelltheorien abbilden lassen, dann ist die zielführendste Methode der Strategieplanung und Ausführung die Nutzung von emotionaler Intuition! Und nichts anderes als das hat uns die Evolution mitgegeben! Die menschliche Intuition ist die BESTE Funktion zur Erstellung und Ausführung von Strategien. Keine noch so mächtigen Rechner und komplexeren Zahlenmodelle werden dies verbessern. Die einzige sinvolle Rolle der Technologie ist die Transparenz in Echtzeit zu erhöhen und die Handlungsfähigkeit zu verbessern. Dies macht aber nur auf allen Ebenen und für alle Akteure in gleichem Masse Sinn.

Fazit: Es sind die rationalen, illusionären Zahlenspiele die Innovation behindern. Die Forderung nach kurzfristiger Wirtschaftlichkeit verlangt nach Kostensenkung ohne den Einfluss auf die langfristige Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Standardisierte Prozesse mögen zwar die Kosten senken, aber sie erzeugen eine spröde Unternehmensstruktur die an der Dynamik der Wirtschaft zerbricht. Eine gute Strategie muss nicht laufend an Zahlen angepasst werden – wie von Stefan Stern in seiner Financial Times Kolumne gefordert wurde – sondern gibt dem Unternehmen einen soliden Fokus und ermächtigt die Mitarbeiter die Prozesse zur Erreichung klar definierter Kundenziele anzupassen. Nicht die Kosteneffizienz steht im Vordergrund sondern der Mensch!