Geschäftsstrategie, Innovation und Intuition

Die Diskussion um das Thema Geschäftsstrategie führt zu sehr interessanten Überlegungen. Wie schon von James March in 1991 festgestellt, ist es jedoch essentiell, dass ein Unternehmen in seiner Strategie nicht nur aus bestehendem Wissen Umsatz generiert, sondern auch laufend neues Wissen erarbeitet. Die Innovation muss in der Strategie abgebildet sein. Auch Tao-Stratege Sun Tzu hatte dies schon vor 2500 Jahren so gefordert: “Kreativität ist nicht nur eine neue Idee zu haben, sondern kontinuierlich innovativ zu sein.”

Ich stelle zur Diskussion, dass die Fähigkeit zur Innovation nicht nur ein Teil der Strategie sein sollte, sondern dass Unternehmen auf allen Ebenen innovativ sein müssen. Warum sollte Innovation nicht laufend auf strategischer, operationaler oder prozessgesteuerter Ebene stattfinden? Man unterscheidet zwar zwischen unternehmerischer Innovation und Optimierung, aber muss eine Innovation immer ein in Zahlen messbares Ergebnis haben? Werden vielleicht zu viele Innovationen durch einen Fokus auf Wirtschaftlichkeit verhindert? M. Johnson hat diesen Punkt in “Seizing the White Space” in den Raum gestellt. Ein von HP in Auftrag gegebene Studie hat festgestellt, dass man sich in USA Wirtschaftlichkeit zwischen 6 und 12 Monaten erwartet und in Europa zwischen 12 und 24. Wird dadurch in Großunternehmen nur mehr in operationale Heftpflaster investiert?

Clayton Christensen stellt in “The Innovator’s Dilemma” die These auf, dass es für börsennotierte Unternehmen nicht akzeptabel ist das Risiko von Abschreibungen hinzunehmen, da man vor der negativen Reaktion der Aktienkäufer zurückschreckt. Die Finanzsicht killt daher Innovationen die immer mit Risken verbunden sind! Ich finde das sehr eigenartig, da sonst Börsenspekulanten wohl die risikofreudigste Gruppe sind. Versteht jemand diese Argumentation?

Warum ist Innovation in großen Hierarchien so schwierig? Ist es die menschliche Angst vor Veränderung? In “From Business Strategy to IT Action” wird behauptet, dass Innovation nicht von der Strategie ausgeht sondern von der Informationstechnologie als Enabler. Ich stimme dem umfassend zu. Technologie verändert die Welt durch Innovation und die Strategie muss dafür den Raum schaffen. Innovation kann man jedoch nicht methodisch planen, man kann sie nur ermöglichen! Noch kein EU-geplantes Projekt hat echte Innovation hervorgebracht. Diese passiert immer im Freiraum der Wirtschaft (siehe Milton Friedmann).

Gibt es auch andere wissenschaftliche Erkenntnisse die Strategie und Innovation miteinander verknüpfen? Wie wäre es mit Spieltheorie, die Mathematik und Soziologie miteinander verbindet und dabei versucht soziale Systeme mit mehreren Akteuren und deren Entscheidungsverhalten theoretisch abzubilden. Strategie ist genau so ein Spiel. Nun ja, ich denke dass dies spannende Theorien sind die aber nur für unser Leben relevant werden wenn sie evolutionäre Vorgänge, sowie heuristische Entscheidungsfindung in nicht kooperativen Spielen behandeln. Vor allem Theorien die das laufende Verändern der Spielregeln durch Akteure behandeln sind am ehesten realitätsnah. Dafür wurde in 2007 Myerson, Hurwicz and Maskin der Nobelpreis verliehen. Von praktischem Nutzen für unsere Strategie- und Innovationsplanung sind diese Theorien sehr weit entfernt. Menschen entscheiden nicht rational, wie schon Gerd Gigerenzer mit seiner ‘bounded rationality toolbox’ plausibel festgestellt hat.

Emotionale Intuition ist mächtiger als Logik!

Interessanterweise wurde nun meine seit 2003 immer wieder aufgestellte Behauptung, dass die besten Unternehmensköpfe nicht logisch handeln durch wissenschaftliche Untersuchungen bestätigt! Im Havard Business Review Artikel “When Emotional Reasoning Trumps IQ.” wurde eine Studie vorgestellt in der die Gehirne von Managern mittels fMRI (functional magnetic resonance imaging) während der Lösung von Strategieaufgaben untersucht wurden.

Erstaunlicherweise (nicht für mich) wurden bei den erfolgreichsten Strategen bei Lösung Ihrer Aufgaben nicht die Logikbereiche sondern primär Insula (Empathie und Emotion) und der vordere Cingulate Cortex (Motivation), sowie für operationale Aufgaben der Superior Temporal Sulcus (Wahrnehmung von Emotionen) am stärksten durchblutet.

Das ist ganz einfach zu begründen. Wenn sich die dynamische Realität unserer sozialen Interaktion weder in sinnvolle Zahlen fassen lässt (ausser in statistischer Vergangenheitsbewältigung), noch sich die darin stattfindenden Abläufe in kalkulierbaren Modelltheorien abbilden lassen, dann ist die zielführendste Methode der Strategieplanung und Ausführung die Nutzung von emotionaler Intuition! Und nichts anderes als das hat uns die Evolution mitgegeben! Die menschliche Intuition ist die BESTE Funktion zur Erstellung und Ausführung von Strategien. Keine noch so mächtigen Rechner und komplexeren Zahlenmodelle werden dies verbessern. Die einzige sinvolle Rolle der Technologie ist die Transparenz in Echtzeit zu erhöhen und die Handlungsfähigkeit zu verbessern. Dies macht aber nur auf allen Ebenen und für alle Akteure in gleichem Masse Sinn.

Fazit: Es sind die rationalen, illusionären Zahlenspiele die Innovation behindern. Die Forderung nach kurzfristiger Wirtschaftlichkeit verlangt nach Kostensenkung ohne den Einfluss auf die langfristige Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Standardisierte Prozesse mögen zwar die Kosten senken, aber sie erzeugen eine spröde Unternehmensstruktur die an der Dynamik der Wirtschaft zerbricht. Eine gute Strategie muss nicht laufend an Zahlen angepasst werden – wie von Stefan Stern in seiner Financial Times Kolumne gefordert wurde – sondern gibt dem Unternehmen einen soliden Fokus und ermächtigt die Mitarbeiter die Prozesse zur Erreichung klar definierter Kundenziele anzupassen. Nicht die Kosteneffizienz steht im Vordergrund sondern der Mensch!